"Quick and dirty", nouveau business model des avocats?

Par Philippe Melot le mardi 23 novembre 2010
Management des Cabinets d'avocats

Cet article vient d'être publié sur le site du Village de la Justice: www.village-justice.com.

C’est parfois avec cette expression imagée, que l’on pourrait traduire en francais par "vite fait mal fait", que beaucoup d’avocats d’affaires décrivent l’évolution de leur métier sous la pression constante des clients pour obtenir des forfaits toujours moins élevés en rémuneration des prestations juridiques. Dès avant la crise économique de 2008 la tendance à la pression sur les prix s’était développée: multiplication des appels d’offres et des panels, demande de forfaits sans liens avec les taux horaires, intervention des directions des achats auprès des directeurs juridiques pour négocier les prix des cabinets d’avocats. L’époque heureuse de la facturation du travail au taux horaire de l’avocat en fonction de sa séniorité a largement vecu, sauf pour les deals de haut niveau ou "bet the company", et pour les avocats les plus réputés . La crise a singulièrement accéléré le phénomène: dans les enterprises, chacun est appelé à participer a l’effort de guerre, et les directeurs juridiques se voient priés de négocier pied à pied les honoraires de leurs conseils, quand ils peuvent encore en consulter.

Devant cette rapide évolution du rapport client/prestataire-le terme de prestataire étant celui qui fache –les avocats réagisssent de diverses façons; les plus anciens regrettent le temps où l’on pouvait "faire du haut de gamme" sans se soucier de la note d’honoraire, fouiller les questions, ‘leave no stone unturned" et livrer un travail de qualité en pleine confiance avec son client. Ils dénoncent la dérive actuelle et constatent que le métier est devalorisé, obligeant au "quick and dirty", au travail vite fait dans une enveloppe forfaitaire chiche.

Mais pour les plus jeunes ou les plus entreprenants, pas question de se lamenter en regrettant la beauté de la marine à voile… il faut inventer de nouvelles stratégies, s’adapter à une nouvelle donne qui risque de s’aggraver: comment continuer à faire des marges décentes alors que l’acheteur rémunère toujours moins? La problematique n’est pas nouvelle: elle a touché les industriels de produits de grande consummation dès les années soixante avec l’avènement de la grande distribution, les sous-traitants de l’industrie par ricochet, et encore plus récemment dans des métiers de prestations intellectuelles, les experts comptables, les architectes, les agences de publicité… les avocats ont la chance d’être parmi les derniers à passer sous les fourches caudines des acheteurs avides de "degressifs volumes " et autres marges arrières sous forme de formation gratuite, accès aux bases contractuelles du cabinet et diverses prestations non facturées … De gros nuages annonciateurs s’accumulent à l’horizon, décrivant les contours de ce que pourraient être les nouveaux business modèles des cabinets d’avocats d’affaire de demain: ne parle –t-on pas d’outsourcing? Déjà plusieurs cabinets anglosaxons envoient les travaux les moins sophistiqués a des cabinets d’avocats indiens dont le taux horaire est dix fois moins élevé que ceux de Londres ou New York. Le Maroc, Madagascar , Abidjan et Dakar fourniront - ils bientôt les cabinets français? Avant d’en arriver là, certains pensent à délocaliser leurs back offices dans des régions où les loyers et charges sont moins élevés qu’à Paris. De Londres et de Sydney nous parviennent des bruits d’introduction en bourse des grands cabinets, préfigurant une concentration de la profession, le pouvoir retiré aux associés et livré au capital, la banalisation, l’industrialisation du métier…c’est donc les stratégies de développement du cabinet qui doivent être revues. Nous allons effectivement vers une industrialisation de la prestation juridique et vers le "low cost". Il faudra mettre au point des "produits ", sorte de prestations juridiques calibrées, amorties le plus rapidement possible en bénéficiant d’économies d’echelle. Ceci s’est d’ailleurs pratiqué de tout temps sur des modèles de contrats vendus au prix du prototype ou sur des montages juridiques et fiscaux répétés à satiété. Mais la majorité des juristes sont convaincus à juste titre que chaque cas est unique et mérite un traitement de haute couture. Pourtant en enterprise le besoin est majoritairement de la confection et seulement de temps en temps de la haute couture. A une demande de produits peu sophistiqués devra repondre une offre à faible prix de revient pour conserver des marges décentes; c’est là que réside le défi, car rien n’est plus difficiel que d’avoir un cabinet à deux vitesses et d’affecter le travail en fonction du prix payé par le client. Les cabinets devront par ailleurs plus que jamais choisir leurs types de clients et d’affaires; or chacun sait que à part les cabinets les plus reputés, l’on accepte les dossiers tels qu’ils arrivent, le principal souci étant d’avoir de avocats occupés à plein temps, notion extensible dans les cabinets d’avocats. Se positionner sur une matrice reliant la spécialité , la complexité et le volume demande une analyse stratégique que peu de "managing partner " sont habitués à faire, et pour lesquels ils hésitent à faire appel à des consultants specialisés: " ce n’est pas un consultant qui va nous apprendre notre métier!" entend on encore souvent… pourtant face à un marché en profonde mutation, les avocats formés a la seule expertise juridique sont souvent bien seuls dans leurs analyses et face à leurs choix. Leur modèle de gouvernance imposant l’avis de tous les associés pour les décisions majeures debouche, très souvent, sur une paralysie totale… et pendant ce temps les trains passent, sans rattrapage possible!

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